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为什么营销重组很少是营销转型

时间:2020-11-13 16:55:01来源:

当营销人员设计以客户为中心的转型目标时,他们需要知道起点。在急于设计未来时,很少有人注意到他们现在的位置。转换意味着对形式,性质或外观进行明显的更改。但是,如果营销人员不十分了解自己的当前状态,又如何知道该在哪里进行更改呢?

由于大流行,有如此众多的组织正在寻找或被迫审查其当前的营销策略,因此在未来几个月中,我们很可能会看到一些重大的重组。毕竟,正如阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)著名地指出的那样,“结构遵循战略”。因此,顺理成章的是,随着组织从传统产品和服务结构转向以技术为驱动力,以客户为中心的战略,将需要重组营销,即使不是整个组织。

但是,尽管在某些类别中,可以预见到另一个营销重组,例如12月的圣诞节,但事实是,大多数营销重组很少会推动营销转型。他们的规律性证明了这一事实。造成这种情况的原因有很多,但主要的原因是,大多数营销重组并非基于支持战略变更。当然,除非战略上的改变是用更少的人做更多的营销。让我们来看看。

您要集中化还是分散化?

当您的营销结构选择集中或分散营销功能时,这不是营销策略。这是一种政治或财务策略。然而,我们一次又一次地听到和听到营销功能正在集中,分散或这些选项中的任一个发生变化。

事实是,集中化通常会为规模经济创造机会,并从分散的营销结构中删除或重复职能。但这是以营销团队直接对孤立的业务部门负责为代价的,而这是以整体客户体验为代价的。从个人经验来看,这就是为什么作为商业银行客户,有住房贷款时,同一家银行将我视为两个截然不同的人。

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实际上,许多营销重组是由整体组织重组触发的,其中营销只是整个组织的共享服务组成部分。与将营销视为组织的战略合作伙伴相反。有什么不同?作为共享服务,您需要正确的运营结构,然后确定市场营销是否与孤岛相对立或处于中间地位。因此,集中还是分散?

营销的战略合作伙伴角色与彼得·德鲁克(Peter Drucker)更加一致,他说:“营销和创新产生成果;所有其余的都是成本”。这就是将营销设计为业务结构和框架的方式。它是主菜的一部分,而不是充当装饰物或调味品。

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如果市场营销重组不是整个组织重组的一部分,则限于其在组织内部的填充空间。营销接口经常与利益相关者一起定义营销团队的结构。这限制了营销人员设计组织所需的营销结构的机会。

考虑组织结构是否仍然是孤立的产品或服务。但是需要营销来转变组织以实现以客户为中心的战略吗?不要笑或嘲笑-它发生的次数超出您的想象。营销不是转型,而是成为试图将20世纪的组织插入21世纪的客户的加密狗。

迷路时如何找到自己的路?

最后,在设计以客户为中心的转型目标时,您需要知道起点。在急于设计未来时,很少有人注意到他们现在的位置。转换意味着对形式,性质或外观进行明显的更改。但是,如果您不十分了解自己的当前状态,又如何知道在哪里进行这些更改?

这种状态不仅是当前的结构,而且还是人力资源,人力资源,当前的过程,以及最重要的是组织文化。这些都是实现成功转型的基本考虑因素。但是经常被忽略。正如彼得·德鲁克(Peter Drucker)所说,“文化又是早餐的策略”。如果重组的目的是支持战略转变,那么确保组织文化支持这种转变是有意义的。文化是您的员工以及他们的工作方式。

由于大流行带来了如此多的破坏,许多组织正在借此机会转向以客户为中心。新策略需要新结构的支持。但是在这样做时,要使它计数。错误的结构会失去战略优势。但是,要想正确,就意味着要调整您的组织,尤其是您的营销职能。

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